導(dǎo)語：

　　PMC是Product Material Control的縮寫，意思為生產(chǎn)及物料控制。是企業(yè)運營管理的核心，控制大腦。通常它分為兩個部分：PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。MC：物料控制（俗稱物控）主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。PMC在企業(yè)經(jīng)營管理上能統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的目標(biāo)，步驟，聚焦核心資源，解決關(guān)鍵問題，快速解放制造生產(chǎn)力，提升企業(yè)競爭力。威勝集團公司在鴻科管理咨詢的幫助下，大膽運用“PMC管理升級”，效果顯著。在2018年被納入湖南省經(jīng)信委的經(jīng)典案例在全省推廣。

　?。ㄒ唬┢髽I(yè)基本情況簡介

　　威勝集團有限公司是中國能源計量設(shè)備、系統(tǒng)和服務(wù)供應(yīng)商，于2005年12月在香港主板上市，是在境外上市的能源計量與能效管理專業(yè)集團。集團擁有專業(yè)的能源計量與能效管理技術(shù)研發(fā)團隊，現(xiàn)有各類專業(yè)技術(shù)人員600多名，其中碩士學(xué)歷以上高級人才占40%。威勝一直致力于能源計量產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，已形成廣泛服務(wù)于電力、水務(wù)、燃氣、熱力等行業(yè)領(lǐng)域及大中型工商企業(yè)的智能計量產(chǎn)品系列。集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率超過20%，均為國內(nèi)第一。

　?。ǘ┓?wù)過程及問題解決方案

　　1、問題分析

　　威勝集團在經(jīng)歷了多年的高速發(fā)展歷程后，內(nèi)部管理機制已遠遠不能滿足市場需求。在2010年左右，威勝智能電表國內(nèi)市場占有份額基本處在領(lǐng)先位置，但隨著競爭對手的強勢崛起，國內(nèi)占有份額有被擠出前十的危險。其主要問題表現(xiàn)為：

　　(1)部門權(quán)責(zé)不清，職責(zé)不明：計劃以即時下單為工作導(dǎo)向，而不是統(tǒng)籌準(zhǔn)備生產(chǎn)條件完成。各部門工作銜接出現(xiàn)漏洞，造成各部門工作相互推諉。沒有一個部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)公司目標(biāo)，各部門工作不同步，節(jié)奏混亂，運營效率低下。

　　(2)交付周期長與成品積壓的矛盾：市場的預(yù)測信息不全，沒有明確的時間要求，造成公司為響應(yīng)市場的需求投入大量的人力物力，或備了大量的成品，造成高庫存，而這些庫存與多變的市場需求很難完全匹配。

　　(3)供應(yīng)商交貨不及時與原材料高庫存的矛盾：物料需求沒有通過信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)邏輯計算而是通過手動計算，無法對每顆物料進行精細化的交貨時間指導(dǎo)。物料計劃的交貨時間對供應(yīng)商無約束力。

　　(4)出貨與生產(chǎn)的矛盾：市場催計劃，計劃催生產(chǎn)出貨；生產(chǎn)又因訂單的產(chǎn)品信息不齊全而造成生產(chǎn)走走停停，對其一產(chǎn)品的生產(chǎn)，今天加班加點趕貨，明天又停工放假。趕出的貨又不及時出貨，積壓庫存。計劃達成率不足80%，計劃與生產(chǎn)二張皮。

　　基于以上內(nèi)外部各方面的原因，企業(yè)在交付周期與庫存周轉(zhuǎn)的現(xiàn)狀堪憂，已遠超同行。公司內(nèi)部也沒有明確的改善方向和方法。

　　2、項目導(dǎo)入，全面鋪開

　　威勝集團在2013年牽手湖南新鴻科企業(yè)管理咨詢有限公司（簡稱“鴻科管理咨詢”）徐長威老師團隊導(dǎo)入PMC項目后。在“產(chǎn)銷同步，快速反應(yīng)，源頭管理，全程掌控”的方針和“規(guī)范流程精益求精，上下同心全員創(chuàng)新”的口號下，通過項目的實施，公司將規(guī)范計劃管理、縮短產(chǎn)品交付周期、提高生產(chǎn)效率、改善生產(chǎn)現(xiàn)場，從而提升企業(yè)競爭力。

　　威勝集團PMC項目自2013年5月至2014年12月結(jié)束，主要內(nèi)容包括：系統(tǒng)再造（流程規(guī)劃、系統(tǒng)優(yōu)化）和系統(tǒng)稽核（系統(tǒng)執(zhí)行、系統(tǒng)訓(xùn)練）。共涉及營銷部、計劃管理、物流采購、物流倉庫、生產(chǎn)制造、生產(chǎn)工藝、財務(wù)、信息部等相關(guān)部門。整個項目采用項目課題制推進方式，結(jié)合項目進度展開不同課題進行推進。除總項目組外，先后成立營銷課題組、計劃課題組、采購課題組、倉儲課題組及生產(chǎn)制造課題組。整個服務(wù)過程分為四個階段：系統(tǒng)流程梳理及樣板標(biāo)準(zhǔn)建立、流程標(biāo)準(zhǔn)擴展及關(guān)鍵指標(biāo)創(chuàng)建、整合系統(tǒng)資源，改善并優(yōu)化KPI指標(biāo)、指標(biāo)提升及雙績雙考管理模式建立。

　　3、管理與能力提升，追求共贏

　　2013年5月16日，威勝集團“計劃物控優(yōu)化和現(xiàn)場管理提升”（簡稱PMC項目）項目啟動大會在行政樓二樓干部培訓(xùn)室召開，集團EMT主任李鴻、電力業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理鄭小平、電力計量事業(yè)部總經(jīng)理李先懷及其他項目執(zhí)行小組成員參會。會上，所有與會人員進行了項目承諾集體簽名。大會開場，主持人粟晗介紹了該項目的誕生背景、目標(biāo)、擬定情況及項目方針。按照大會議程，與會人員最后進行了集體簽名儀式，在項目宣誓板上簽下了自己鄭重的承諾：“以持續(xù)的熱情與挑戰(zhàn)精神，集中力量朝著‘同一個方向’前進，為實現(xiàn)世界一流企業(yè)的宏偉目標(biāo)而竭盡全力，努力做到：互信互助，互學(xué)互容；積極主動，直面挫折；消除壁壘，追求共贏。

　　2013年7月19日，PMC項目第一階段成果匯報，此時距5月16日項目啟動剛好兩月有余。短短60余天，PMC項目便取得了顯著成果。19日下午，在PMC項目專干及其他小組成員的陪同下，集團電力業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理鄭小平一行領(lǐng)導(dǎo)前往一號廠房，聽取PMC項目關(guān)鍵用戶部門的現(xiàn)場工作匯報，并參觀實地成果；隨后出席了第一階段成果報告會。

　　PMC項目現(xiàn)場成果展示

　　單元生產(chǎn)現(xiàn)場展示

　　此階段主要是針對于項目組及各課題組的成立、人員確定、目標(biāo)設(shè)定及推動事項定義。這一階段主要成立了計劃課題組、信息支持組、物流采購組、倉儲配送組、營銷計劃組。針對威勝現(xiàn)有流程、SAP運作狀況等作了詳細的調(diào)研和分析，開展了第一階段整體的推進。清理系統(tǒng)不良數(shù)據(jù)，SAP系統(tǒng)的呆滯訂單、生產(chǎn)訂單和采購訂單；各相關(guān)部門的流程梳理及標(biāo)準(zhǔn)的建立。并在2013年7月19號組織項目組領(lǐng)導(dǎo)對計劃運營改善情況和現(xiàn)場改善進行了現(xiàn)場評審和報告。

　　2013年8月開始至12月，項目組導(dǎo)入“我為交付做貢獻”的核心理念，重點突出項目核心理念，統(tǒng)一項目組及相關(guān)部門的思想，進行了流程標(biāo)準(zhǔn)擴展及關(guān)鍵指標(biāo)創(chuàng)建。共涉及到七個課題組（營銷、計劃、采購、配送、工時、信息及現(xiàn)場），涉及的范圍深入擴展，并對關(guān)鍵部門建立了過程的管理KPI指標(biāo)。建立銷售訂單OTD管理機制，并深入信息系統(tǒng)邏輯的確立。制定了每天10：30生產(chǎn)達成檢討會議機制，生產(chǎn)檢討從制造內(nèi)部提升到運營管理層級，制造異常處理速度有明顯的提升，并列入專人跟進處理及反饋的運營機制。

　　確定了物流采購主要是按計劃需求到貨的擴展和采購策略。采購策略主要是從采購基礎(chǔ)資料整理（L/T、MOQ、MPQ、安全庫存量、呆滯料號清理），通過對物料的分級分類、全面掌握、重點管理等進行輔導(dǎo)。對供應(yīng)商門戶網(wǎng)站及SAP系統(tǒng)的優(yōu)化，對與供應(yīng)商的溝通從電話和郵件的方式變成了統(tǒng)一的供應(yīng)商門戶網(wǎng)站，實現(xiàn)信息的實時更新傳遞。在倉庫管理上實現(xiàn)從“要我服務(wù)”提升到“我要服務(wù)”。

　　從被動地收發(fā)料到主動地配送物料，并制定了標(biāo)準(zhǔn)的物料配送流程及關(guān)鍵節(jié)點上的設(shè)定，備料及時率達100%。梳理生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時，建立工位線測試數(shù)據(jù)庫，建立產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫模型，完成UPH數(shù)據(jù)收集，開發(fā)工時推算模型軟體，并建立了標(biāo)準(zhǔn)文件歸檔。創(chuàng)建制造工程品質(zhì)管理平臺，對工程品質(zhì)的現(xiàn)場進行充分的調(diào)研，從標(biāo)準(zhǔn)體系、制程控制、改善體系和培訓(xùn)體系四個方面進行問題分析和對策制定。導(dǎo)出三個關(guān)鍵課題：不良分析改善體系、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)具體化、現(xiàn)場質(zhì)量管控體系。并成立課題推進組織及制定改善方案。完成組織及數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，完成不良品處理系統(tǒng)流程，確定品質(zhì)不良分析方法。確定制程不良故障術(shù)語定義標(biāo)準(zhǔn)化，改善直通率數(shù)據(jù)采集信息化，優(yōu)化不良分析模板，建立不良分析周例會，形成作業(yè)指導(dǎo)書標(biāo)準(zhǔn)模板及管理規(guī)范。能過信息化手段確定梳理的流程邏輯，并制定了詳細的開發(fā)時程進度。

　　2014年1月，新的一年全新開始。PMC項目組在原有項目基礎(chǔ)上，整合系統(tǒng)資源，改善并優(yōu)化KPI指標(biāo)。導(dǎo)入PMC運營和理核心內(nèi)容：產(chǎn)銷存運營管理架構(gòu)及MWD的計劃運營邏輯，開啟了威勝集團PMC項目的全新運營方式。集團運營效果也逐漸顯現(xiàn)出來。MPS（主生產(chǎn)計劃）達成率從68%提升到95.7%，提升27.7%。三日計劃吻合率從63%提升到85%，提升22%。每日生產(chǎn)計劃達成率從二階段的83%提升到97%，提升14%。生產(chǎn)工令結(jié)案率從1.3%提升到84%。提升幅度82.7%。物料齊套率從不到60%提升到88%。倉儲配送推行超市配送模式，物料準(zhǔn)備時間從原來的3天減少到1天，在線庫存的物料存放時間從12小時減少到4小時。并在電裝車間啟動盤對盤換料的方案及車間物流動線改善方案，啟動電裝車間的現(xiàn)場改造，有效解決制造物料管理，減少錯料機會并大大減少車間在制品數(shù)量。開啟了威勝集團真正的數(shù)字化管理新時代。

　　2014年5月開始進入了PMC項目成熟期，關(guān)鍵KPI指標(biāo)提升及雙績雙考模式建立。對PMC項目的相關(guān)部門建立雙績雙考的管理模式（營銷、計劃、物流、制造）和物流配送的橫向擴展。梳理和總結(jié)標(biāo)準(zhǔn)化輸出，打造可復(fù)制的PMC管理方法和管理團隊。利用信息化手段固化流程體系輸出，整理和完善信息系統(tǒng)相關(guān)程序，二次開發(fā)程序達21項。有效解決流程梳理的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行問題。制定出相關(guān)部門的標(biāo)準(zhǔn)流程輸出19份。根據(jù)PMC相關(guān)部門的主要矛盾建立雙績雙考管理模式，突出各部門的主要問題并加以解決，梳理各部門的核心指標(biāo)及指標(biāo)對相關(guān)部門的影響，讓受益部門負責(zé)統(tǒng)計及管理核心指標(biāo)，由指標(biāo)的承擔(dān)部門負責(zé)改善。通過對各部門的核心問題及關(guān)鍵指標(biāo)的梳理達到計劃運營相關(guān)部門的主要問題的有效改善和持續(xù)管理。并在7月份將PMC項目的雙績雙考內(nèi)容納入到企劃部進行管理，并由項目組和企管部發(fā)行《考核方案》。項目組成果正式納入集團標(biāo)準(zhǔn)化運營管理。

　　4、PMC項目導(dǎo)入產(chǎn)生良好效益

　　項目在2014年7月至12月進入后續(xù)觀察期，項目實施使威勝集團整體運營指標(biāo)顯著提升，2014年國內(nèi)銷售訂單交付周期整體下降60.7%，且所有數(shù)據(jù)實現(xiàn)了信息系統(tǒng)自動取值計算。PMC項目推行后，威勝整體運營持續(xù)走強，得到了內(nèi)外部的一致認(rèn)同。集團電力板塊在2015年較2014年庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)同比下降32.8%,生產(chǎn)平均周期同比下降49.3%。

　　（三）鴻科管理咨詢與威勝集團項目匯總

　?。ㄋ模㏄MC項目對企業(yè)發(fā)展的影響

　　根據(jù)鴻科咨詢團隊和徐長威老師多年的企業(yè)管理咨詢工作和PMC項目咨詢經(jīng)驗，通過對客戶內(nèi)部管理體系的全面診斷和專項改進，PMC項目將會對企業(yè)帶來以下影響：

　　(1)通過項目發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司長期發(fā)展的關(guān)鍵人才。

　　(2)根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展策略和內(nèi)部資源擁有情況，幫助企業(yè)完成適合的PMC體系構(gòu)建，這也是公司運營最重要的環(huán)節(jié)。

　　(3)從銷售訂單處理到成品發(fā)貨的所有相關(guān)流程的梳理和改變，這種改變主要會體現(xiàn)在前后流程的連貫、協(xié)同性、時效性和合理性上；以此來確保公司運營節(jié)拍的同步性。

　　(4)因流程的變化可能導(dǎo)致組織和崗位的變化；公司需要及時作出相應(yīng)的調(diào)整。

　　(5)信息化系統(tǒng)的應(yīng)用變化導(dǎo)入，需要借助信息化來固化已梳理好的流程和體系，確保咨詢團隊離開后公司能夠嚴(yán)格按最適合的流程運營。

　　(6)良好的PMC運營體系將在對客戶的需求，產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨、生產(chǎn)計劃達成率、訂單合理安排、供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨、庫存控制等關(guān)鍵運營指標(biāo)上帶來顯著改善，從而在持續(xù)改進的基礎(chǔ)上不斷提高企業(yè)在市場的競爭力和內(nèi)部運營的整體效率。

　　(7)形成企業(yè)內(nèi)部快速響應(yīng)市場、公司決策基于事實和數(shù)據(jù)來說話的企業(yè)文化。

　　服務(wù)機構(gòu)簡介：湖南新鴻科企業(yè)管理咨詢有限公司

　　湖南新鴻科企業(yè)管理咨詢有限公司崇尚改革創(chuàng)新，致力服務(wù)于中國企業(yè)成為行業(yè)標(biāo)兵。其咨詢團隊成員全部來自于世界500強企業(yè)，有著豐富的實踐工作經(jīng)驗。擁有最佳的咨詢組合：體系+培訓(xùn)、精益生產(chǎn)（系統(tǒng)、流程、標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)+活性化革新活動）、信息化及智能制造。在供應(yīng)鏈革新、制造革新、品質(zhì)革新、研發(fā)革新、營銷革新及企業(yè)文化建設(shè)上不斷創(chuàng)新實踐。先后在消費性電子產(chǎn)品、精密計量、設(shè)備加工、聲學(xué)、高鐵、家電、軍工、信息化、智能制造等各行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)達成戰(zhàn)略合作。為客戶提供量身定制的經(jīng)營革新方案，指引客戶實現(xiàn)管理升級，持續(xù)改善，提升綜合競爭力。

　　湖南新鴻科咨詢團隊部分主要客戶：威勝集團、山東常林集團、新北洋集團、中國南車寧波新時代、歐珀手機、通宇通訊、珠海得理樂器、東莞奧理、京東方視訊、卓力電器、月立電器、威力電器、深圳愛培科等等。